Superverkostojen luominen sosiaalisen median avulla

[Markku Silen]

Useat yhteistyöhankkeet ja yritysten väliset liittoutumat epäonnistuvat ja tuottavat enemmän pelkkää ajan tuhlausta kuin konkreettista kasvua ja yhteistä taloudellista menestystä. Monet yhteistyökumppanuudet on alunperin tuomittu epäonnistumaan, koska valitun partnerin strategia, operatiiviset prosessit tai kulttuuri eivät olleet yhteensopivia.

Toinen suuri riski on kommunikaation puutteellisuus ylimmän johdon tasolla ja organisaatioiden asiantuntijoiden ja myyjien kesken. Helposti kuvitellaan mörköjä ja arvaillaan kumppanin tekemisten vaikuttimia. Vahingolliset huhut saavat siivet ja yhteistyö alkaa tökkiä joka tasolla.

Sosiaalisen median kautta voidaan merkittävästi parantaa kommunikaatiota, jakaa kokemuksia ja näkemyksiä, osallistaa yhteistyökumppani omien tuotteiden ja palveluiden parantamiseen ja sekä kehittää osaamista yhdessä.

Itse saan olla mukana seuraamassa ja vaikuttamassa tällaisen verkoston kehittymiseen päivittäin.

Jos kiinnostuit, katso enemmän henkilökohtaisessa blogissani:

http://markkusilen.blogspot.com/

Markku

[Taru Saukkonen]

Hmm.. mielenkiintoista.. pitääpä käydä lukaisemassa lisää...

[Markku Silen]

Olen hyvin samaa mieltä SoMe:n mahdollisuuksista muutosjohtamisen työkaluna. Suurimmat haasteet laajojen muutosohjelmien läpiviennissä liittyvät kommunikaatioon, ihmisten osallistamiseen muutoksen suunnittelussa ja läpiviennissä sekä muutosohjelmien toteutumisen seurantaan ja ohjaukseen. Kaikilla näillä alueilla yrityksillä on nykyään käytettävissä huikea määrä työkaluja ja konsepteja. Niiden oikeaan soveltamiseen tarvitaan tokia taitoa ja kokemusta.

[ubiq]

@Jussi nosti asian ytimen esiin. Organisaatioilla on tuskaisaa, kun vakiintunut hierarkkinen malli ja sen ympärille kehittyneet toimintamallit eivät yksinkertaisesti taivu sosiaaliseen mediaan ja vastaavasti sosiaalinen media ei taivu vakiintuneisiin käytäntöihin. Varjo-it on sitten yksi ilmentymä toimintamallien kohtaamisesta.

Hehkeää tässä on, että esm Suomessa itse asiassa hallinto edistyy sosiaalisen median kanssa ripeämmin kuin liike-elämä. Tämä on sikäli mielennkiintoista, että sekä kunnilla että valtion virastoilla ja laitoksilla on tuote/palvelutarjonnan suhteen monopoli eikä niiden olisi pakko omaksua uusia toimintatapoja.

Liike-elämän osalta olen samoilla linjoilla kuin esm Don Tapscott: evoluutio kyllä siivoaa informaatiota pihtailevat isommatkin entiset raptorit, ne joko omaksuvat tai katoavat, veikkaisin että jopa 10-20 vuodessa.

En itse enää ota asiakkaita, joilla on tarve argumentoida muutosta vastaan. Mielummin teen yhteistyötä organisaatioiden kanssa, joilla on kiinnostus muuttua sisäisesti, mutta eivät tiedä miten.

[Jussi-Pekka Erkkola]

@Harri mainitsisin IT:n ja HR:n lisäksi vielä viestinnän, koska osassa organisaatioita viestintä omistaa intran.

[Harri Lakkala]

Sosiaalisen median käyttöönotto on mielenkiintoinen sekoitus IT- ja HR-maailmoja. Ilman työkaluja muutos ei ole mahdollinen mutta pelkät työkalut eivät muutokseen riitä. Mitä olen E2.0-keskusteluja maailmalla seurannut monissa yrityksissä jo ymmärretään että SoMe on arvokasta ja pilotteja on tehty mutta nyt mietitään kuinka se saadaan kunnolla käyttöön isossa skaalassa.

Omasta mielestäni perinteiseen muutosjohtamiseen kannattaisi ottaa työkaluja ja uusia lähestymistapoja SoMe-puolelta ja uudenlaisesta ajattelusta ja lähteä sieltä kehittämään toimivia tapoja muutoksien toteuttamiseen. Tietenkin jokaisen yrityksen tilanne ja kulttuuri täytyy ottaa huomioon joten samat keinot eivät toimi jokaisessa yrityksessä.

[Timo Rainio]

Tässäkin keskustelussa tulee jännästi esille tuo jonkinmoinen vastakkainasettelu välineiden ja teknologioiden ja toisaalta pehmeämpien juttujen kuten esim. osaaminen, yms välillä. Itsellä ollut ilo olla yhdessä yrityscasissa aika syvällä ja saman ilmiön huomasin. Perinteinen IT-osasto koki jopa jonkinmoisena uhkana tai haasteena enemmän HR-näkökulmasta tehdyn kehitystyön. Ja kieltämättä näissä some -kehittämishankkeissa erityisesti yrityksissä pitäisikin huomioida paremmin vuosien aikana luodut järjestelmät ja sovitut käytännöt, huolimatta siitä että ne sosiaalisen median silmälasien läpi katsottuna saattavat joskus näyttää hiukan kankeilta ja jopa uudenlaisia fiksujakin toimintatapoja rajoittavilta.

Lähestytään sitä ihan mistä tahansa suunnasta, tavoite on varmasti aina yhteinen eri yrityksen toiminnan ja tuotteiden kehittäminen. Siksikin tämänmoinen keskustelu tärkeää ja omiaan auttamaan itse kutakin tulemaan ulos niistä perinteisistä poteroista.

Ja jos jonkinmoista työryhmää aihepiiristä ollaan keräilemässä, niin enemmän kuin mieluusti itsekin mukana niissä keskusteluissa luonnollisesti.

[Jussi-Pekka Erkkola]

@markku olen samaa mieltä riittävän hyvistä työkaluista ja johtajuudesta. Accenture on erittäin mielenkiintoinen esimerkki asiantuntijaorganisaatiosta, jossa viestinnän tehokkuus ja tarkoituksenmukaisuus on ymmärretty yhdeksi yrityksen menestyksen kulmakivistä.

Näinhän sen pitäisi olla myös muissa organisaatiossaa, mutta harva CIO teollista tuotantoa harrastavissa yrityksissä painottaa ICT-ratkaisuja ERP-ratkaisujen edellä. Näidenhän pitäisi tukea toisiaan, mutta kaikkia SAPin kanssa leikkineet, tietävät toisin.

[Markku Silen]

Hyviä kommentteja Jussi-Pekka ja Anne, olen itse sitä mieltä, että riittävän hyvät työkalut ovat välttämättömiä globaalissa organisaatiossa, jotta virtuaalinen toimintamalli toimii. Olen myös kanssanne samaa mieltä siitä, että työkalut yksinään eivät tuota tulosta. Uskon, vahvasti sekä visionääriseen ja vahvaan johtajuuteen, että organisaation osallistamiseen innovaatioissa ja osaamisen kehittämisessä.

Palkkasimme Accenturessa kovimpina kasvun vuosina 50.000 uutta työntekijää vuodessa. Ilman toimivaa osaamisen hallintajärjestelmää heidän integrointinsa muuhun organisaation olisi ollut mahdottomuus.

Accenturen osaamisjärjestelmän taustalla oli erittäin vahva kytkentä yrityksen visioon ja strategiaan. Me johtajat koetimme näyttää esimerkkiä ja huomioida innovaatioiden luomisen, osaamisen jakamisen ja virtuaalisen verkostoitumisen kiinteä osana koko yrityksen prosesseja ja toimintamallia. Ihmisten kehityskeskusteluissa otettiin huomioon heidän lisäarvonsa virtuaalisessa verkostoitumisessa.

Jouduimme viimeisen kymmenen vuoden aikana uudistamaan koko organisaation (yli 100.000 ihmistä 50 maassa) osaamisen (ihmisten osaaminen, työkalut, malliesimerkit ja lähes 100.000 keskustelu- ja osaamistietokantaa) muutamassa kuukaudessa. Ilman vahvaa johtajuutta ja avointa kommunikaatiota se ei olisi ollut mahdollista.

Olen siis itse saanut olla mukana näkemässä Accenturen laajennetun globaalin johtoryhmän jäsenenä , miten johdetaan osaamisintensiivisen globaalin organisaation kasvua 20.000:sta lähes 200.000.en hengen organisaatioksi erittäin edistyksellisen virtuaalisen kommunikaatio- ja osaamisen hallintajärjestelmän kautta.

[Anne Rongas]

Olen parhaillaan viimeistelemässä pientä raporttia, jossa kuvailen keskustelutuloksia yritysvierailuista. Haastateltavissa yrityksissä eoppiminen tai digibisnes olivat jollakin lailla keskeisessä roolissa (joko tuotteina, sisäisenä tukitoimena ja/tai ulkoisessa viestinnässä). Erittäin selkeästi nousi esiin se, että suomalainen taipumus uskoa välineiden voimaan ei nyt tässä kohdalla toimi vaan on päästävä kiinni toimintakulttuuriin ja sen kehittämiseen. Työkalulähtöisyys törmää ongelmiin käytännössä, sisällöt eivät synnyt työkaluista ja koska, kuten Jussi-Pekka mainitsee, kyse on viestinnästä tai paremminkin vuorovaikutuksesta, kokonaisuus ja prosessi kaikkineen nousee keskeiseksi. Monet korostivat johtajuuden merkitystä ja usein tuli esiin myös se, että johtoporras ei oikein tiedä, mistä tässä sosiaalisessa mediassa on oikein kyse.

Oppimisen näkökulmasta esiin nousee verkostomainen oppiminen (joka tuo esiin tarpeen tietämyksen hallintaan), edelleen oppimisen kannalta moniäänisyys selkeyden sijaan (eli hyvää pohjaa innovaatioille), dialoginen ja ekspansiivinen oppiminen parhaimmillaan.

[Jussi-Pekka Erkkola]

@markku Hyviä kysymyksiä, mutta hyvin työkalulähtöisiä (mm. ympäristöt, kirjastot, best practices sharing, mittaristot). Kuten Harri edellä mainitsi, tulevaisuus on jakautunut Nokian sisällä epätasaisesti ja sosiaalisessa mediassa on lopulta kyse viestinnästä.

Hyvä ja huonoja esimerkkejä aiheesta löytyy lukuisia hyvin yksinkertaisista ja onnistuneista toteutuksista, monimutkaisiin ja epäonnistuneisiin. Sanotaanko nyt, että globaalissa matriisiorganisaatiossa asiat etenevät omia aikojaan ja omalla tavallaan orgaanisesti sekä verkostomaisesti.

Jos haluat keskustella aiheesta ja Nokiasta lisää, ole yhteydessä.