Virtuaalivalmennusta sosiaalisen median avulla? Esimerkkinä kehityskeskusteluvalmennus.

[Kari Lahti]

Onko kenelläkään kokemuksia, toimintamalleja, ideoita, ohjeita tai suosituksia kaikille avoimen maksuttoman virtuaalivalmennuksen toteuttamisesta sosiaalisen median avulla?

 

Olen ajatellut kokeilla virtuaalista kehityskeskusteluvalmennusta, jossa

- kirjoitan alustuksia keskustelupalstalle, blogiin tai wikiin

- alustusten yhteydessä esitän osanottajille/lukijoille alustuksen aiheeseen liittyviä kysymyksiä, joiden avulla he arvioivat aikaisempia kokemuksiaan  ja pohtivat toiminnan kehittämistä

- esitän toivomuksen, että osanottajat kertoisivat kysymysten herättämistä pohdinnoista joko omissa nimissään keskustelupalstalla tai anonyymisti lähettämällä ne minulle sähköpostilla, jolloin minä teen niistä yhteenvedon julkaistavaksi

- osanottajien/lukijoiden toivotaan esittävän myös alustuksissa esitettyihin asioihin liittyviä kysymyksiä, vastaväitteitä, täydennyksiä ja parannusehdotuksia

- annan osanottajille/lukijoille tehtäväksi oman toiminnan kehittämiseen liittyviä harjoituksia, joissa he suunnittelevat  toimenpiteitä, toteuttavat ne, arvioivat sekä toteutusta että tuloksia ja pohtivat, mitä kokemuksesta on opittavissa

- osanottajien toivotaan kertovan ja raportoivan näiden harjoitusten toteuttamisesta niin, että harjoituksen suunnitelmavaiheessa voivat saada kommentteja ja palautetta sekä minulta että muilta osanottajilta

- harkitsen myös puhelinsparrauksen/coachauksen käyttöä.

 

Miltä tämäntapainen toteutus tuntuu? Mitkä ovat sen hyvät ja heikot puolet? Mitä en ole osannut ottaa huomioon? Miten sitä voisi kehittää paremmin toimivaksi?

[Pekka Sopanen]

Tämäntyyppinen lähestymistapa osana esim. yritysvalmennusta kiinnostaa ainakin minua

[Kari Lahti]

Jos kiinnostuneita löytyy, kokeilisin mielelläni virtuaalisen kehityskeskusteluvalmennuksen toteuttamista Sometulaisten kanssa siten, että

- kirjoitan lyhyitä alustuksia muutaman päivän välein valmennusta varten käynnistettävään Arvostava kehityskeskustelu –keskusteluketjuun

- jokaisen alustuksen loppuun laitan käsiteltyihin asioihin liittyviä kysymyksiä, jotka ohjaavat pohtimaan omia kokemuksia ja suunnittelemaan omien käytäntöjen kehittämistä

- jokaiseen alustukseen toivon lukijoiden kommentteja – mikä alustuksessa tuntuu hyvältä, miltä osin ollaan eri mieltä ja miten alustusta voisi täydentää ja parantaa

- lukijoiden toivon myös pohtivan alustusten yhteydessä esitettyjä kysymyksiä ja kertovan niiden herättämiä ajatuksia, kokemuksia, ideoita ja suunnitelmia joko kommentteina alustuksiin tai sähköpostilla minulle.

 

Jos olet kiinnostunut kokeilemaan tällaista kehityskeskusteluvalmennusta ja valmis kommentoimaan alustuksia, ilmoittaudu mukaan postauksella tähän keskusteluketjuun.

 

Alustuksissa olen ajatellut käsitellä mm. seuraavia aiheita, kysymyksiä ja näkökulmia

- Kehityskeskustelujen tarkoitus ja tavoitteet perustana käsiteltäville asioille, toteutustavalle  ja onnistumisen arvioinnille.

- Onnistuneen kehityskeskustelun tulokset.

- Kehityskeskustelujen rooli osana esimiehen ja henkilöstön välistä vuorovaikutusta.

- Kehityskeskusteluihin kohdistuvien odotusten realistisuuden merkitys onnistumiselle.

- Kehityskeskustelutilanteiden erilaisuus ja erilaisuuden huomioonottaminen kehityskeskustelujen tarkoituksessa, tavoitteissa, käsiteltävissä asioissa ja  toteutustavassa.

- Kehityskeskustelujen onnistumisen edellytykset ja niiden parantaminen.

- Kehityskeskustelujen onnistumista vaikeuttavat ja haittaavat tekijät ja niiden vaikutusten pienentäminen.

- Valmistautuminen kehityskeskusteluun.

- Miten vuorovaikutus saadaan onnistumaan keskustelun aikana?

 - Mistä asioista kehityskeskusteluissa pitää päättää ja sopia.

- Kehityskeskusteluissa sovittujen asioiden kirjaaminen.

- Kehityskeskustelujen toteutustavan työstäminen henkilöstön kanssa.

- Organisaation yhteisen kehityskeskustelumallin ja keskusteluohjeiden edut ja haitat.

- Lomakkeiden ja asialistojen käyttö kehityskeskustelujen apuvälineinä.

- Mitä tietoa henkilöstölle on hyvä antaa ryhmän tilanteesta, tavoitteista ja toimintasuunnitelmista ennen kehityskeskusteluja?

- Kehityskeskusteluissa sovittujen asioiden seuranta ja seurannan merkitys onnistumiselle.

- Miten kehityskeskustelujen onnistumista voidaan arvioida niin, että se auttaa kehittämään keskusteluja?

- Keskustelu palkasta kehityskeskustelun yhteydessä vai erillisenä keskusteluna.

- Kehityskeskustelujen sovittaminen organisaation suunnittelu- ja budjetointikäytäntöön

- Kuinka luottamuksellisia kehityskeskustelut voivat olla?

- Ryhmäkehityskeskustelut, kahdenkeskiset kehityskeskustelut vai molemmat?

- Miten kehityskeskustelu saadaan johtamaan käytännön toimenpiteisiin?

 

Mitä muita asioita toivoisit käsiteltävän alustuksissa tai mihin kehityskeskustelujen käymistä koskevin kysymyksiin haluaisit vastauksia?

[Kari Lahti]

Valmennuksen kokeilemisen vaihtoehtona esittelen valmennusta varten tekemäni alustukset tässä keskustelussa julkaistavina postauksina. Kaikki alustukset ovat raakileita, joiden kypsentämiseen toivon mahdollismman monen osallistuvan.

[Kari Lahti]

Alustukset ovat kaikkien käytettävissä Creative Commons 3.0 lisenssin mukaisesti. Julkaisen ne myös Arvostava kehityskeskustelu -blogissa, joka löytyy osoitteesta http://arvostavakehityskeskustelu.blogspot.fi/

[Kari Lahti]

Arvostava kehityskeskustelu –valmennuksen oppimateriaalin kehittely on käynnissä. Tarkoituksena on saada aikaan esimerkiksi wikijulkaisun muodossa oleva avoin materiaalipankki, jota kuka tahansa voi käyttää erilaisten virtuaalisten kehityskeskusteluvalmennusten aineistona. Myös yksittäiset henkilöt, niin esimiehet kuin työntekijätkin, voivat hyödyntää aineistoa  omatoimisessa ja itseohjautuvassa kehityskeskusteluosaamisen kehittämisessä. Esimiehet puolestaan voivat aineiston avulla kehittää omien ryhmiensä kehityskeskusteluosaamista ja keskustelukäytäntöjä.

 

Pilottiprojektissa, joka on menossa eräässä LinkedIn keskusteluryhmässä, olen kirjoittanut tähän mennessä parikymmentä alustusta ja useita aiheita on vielä käsittelemättä. Julkaisen alustukset päivän välein tässä keskustelussa ja toivon lukijoilta niiden sisältöä ja esitystapaa koskevia kommentteja mm. seuraavista näkökulmista

- Mitkä esitetyistä näkemyksistä tuntuvat käyttökelpoisilta, hyviltä ja jopa suositeltaviltakin?

- Mistä asioista ollaan eri mieltä ja millä perusteella?

- Mitä asioita kannattaisi perustella enemmän?

- Mitä asioita kannattaisi selostaa enemmän?

- Miten alustusta kannattaisi täydentää tai muokata?

- Mitä sellaisia kysymyksiä alustus herättää, joihin alustuksessa olisi hyvä vastata?

- Miten alustuksen esitystapaa kannattaisi kehittää?

 

Alustusten yhteydessä on kysymyksiä, joiden tarkoituksena on auttaa osanottajia tarkastelemaan omia kokemuksiaan, oppimaan kokemuksistaan ja kehittämään omia käytäntöjään.

- Miltä kysymykset tuntuvat?

- Miten kysymyksiä voisi kehittää?

- Mitä muita kysymyksiä alustuksen yhteydessä kannattaisi esittää osanottajille?

 

Kommentteja voi esittää myös sähköpostilla. Osoitteeni on lahden.kari ät gmail.com. Minä julkaisen sähköpostilla lähetettyjä kommentteja tässä keskustelussa niin, että lähettäjän nimi ei tule niistä millään tavalla esiin vaan säilyy luottamuksellisena.

[Kari Lahti]

Valmennuksissa ja kirjallisuudessa esitettyihin ihannemalleihin liittyy sudenkuoppa, jonka välttäminen edellyttää sen huomaamista. Alustussarjan alussa olen kiinnittänyt osanottajien huomiota tähän sudenkuoppaan toteamalla, että  alustuksissa esitettyihin asioihin on monilta osin suositeltavaa suhtautua ihannemalleina, jotka eivät sellaisenaan sovi oikeastaan kenenkään käyttöön. Toimiakseen tällaiset ihannemallit edellyttävät, että kaikki kehityskeskustelujen onnistumista edistävät tekijät ovat hyvässä kunnossa ja onnistumisen edellytyksiä heikentäviä tekijöitä ei ole tai niiden vaikutukset ovat vähäisiä. Käytännössä tällaisia tilanteita on vain harvoin, joten ihannemalleina esitettyjä käytäntöjä ja toimintatapoja on aina sovellettava ja muokattava keskustelijoiden omiin tilanteisiin sopiviksi.

 

[Kari Lahti]

Ensimmäisessä alustuksessa käsitellään kehityskeskustelujen tarkoitusta ja tavoitteita.

Kehityskeskusteluihin kannattaa lähteä tavoitteet edellä, joten enen seuraavia kehityskeskusteluja esimiehen ja henkilöstön on hyvä muodostaa tai päivittää yhteinen näkemys  kehityskeskustelujen tarkoituksesta ja tavoitteista.

Kehityskeskustelujen tavoitteet voidaan jakaa välittömiin tavoitteisiin ja vaikuttavuustavoitteisiin. Välittömät tavoitteet ovat sellaisia, että niiden saavuttaminen voidaan arvioida heti kehityskeskustelun päätyttyä. Välittömiä tavoitteita voidaan asettaa sekä kehityskeskustelun tuloksille että keskustelun toteutustavalle. Välittömien tavoitteiden avulla kehityskeskustelua voidaan myös ohjata jo keskustelun aikana. Hyvään kehityskeskustelukäytäntöön kuuluu, että keskustelun lopuksi arvioidaan keskustelua ja sen toteutustapaa. Välittömät tavoitteet antavat tällöin erinomaisen pohjan  kehityskeskustelun onnistumisen, hyödyllisyyden, kehittämistarpeiden ja mahdollisten jatkokeskustelujen tarpeen arvioinnille.

Vaikuttavuustavoitteet puolestaan ovat kaikkia niitä hyviä asioita, joihin kehityskeskustelun avulla halutaan vaikuttaa. Näitä ovat esimerkiksi yhteistyö, ilmapiiri, osaamisen kehittäminen, motivaatio, sitoutuminen, jaksaminen, tavoitteellisuus, tuloshakuisuus ja monet muut. Näiden toteutumista ei voida heti keskustelun jälkeen arvioida eikä pelkkä kehityskeskustelu yleensä edes riitä niiden aikaansaamiseen vaan niiden toteutuminen vaatii monia muita toimenpiteitä.

 Tavanomaisen kehityskeskustelun välittömät tulostavoitteet, jotka keskustelun onnistuessa muuttuvat kehityskeskustelun välittömiksi tuloksiksi,  voisivat olla

- Yhteinen näkemys henkilön suoriutumisesta menneen kauden aikana – mikä on onnistunut, missä parannettavaa, mitkä tekijät ovat edistäneet tai haitanneet suoriutumista, miten toimintaa on kehitetty ja mitä kokemuksista on opittavissa.

- Yhteinen näkemys henkilön työkuvasta, tehtävistä, tavoitteista, toimintasuunnitelmista, aikatauluista ja muista suoritusarvioinnin perusteista seuraavalle kaudelle sekä näihin liittyvät pidemmän tähtäimen kehitysnäkymät ja suunnitelmat.

- Yhteinen näkemys henkilön työtilanteesta ja toimintaedellytyksistä sekä päätökset ja suunnitelmat niiden kehittämisestä aikatauluineen.

- Yhteinen näkemys henkilön työssä tarvitsemasta osaamisesta sekä osaamisen nykytasosta ja kehittämistarpeista ja päätökset kehitettävästä osaamisesta ja käytännön suunnitelmat kehittämistoimenpiteistä aikatauluineen.

- Henkilön näkemykset työyhteisön/ryhmän toimivuudesta ja kehittämistarpeista ovat esimiehen tiedossa ja toimenpiteistä, joiden avulla henkilö voi vaikuttaa ryhmän toimivuuden kehittämiseen,  on sovittu.

- Henkilön näkemykset esimiehen johtamistavasta ovat esimiehen tiedossa ja esimies on kertonut, miten aikoo kehittää johtamistapaansa.

- Henkilö kokee, että esimies arvostaa häntä.

 

Kysymyksiä osanottajille

Miltä tuntuu kehityskeskustelu, jolla on tällaiset tavoitteet? Miten hyvin nämä tavoitteet ovat toteutuneet omissa kehityskeskusteluissasi? Mitkä tavoitteet ovat toteutuneet parhaiten ja missä on eniten parantamisen tarvetta? Pitäisikö kehityskeskusteluille asettaa jotain muita tavoitteita tai onnistumisen kriteereitä? Mitä tavoitteita aiot asettaa seuraaville kehityskeskusteluillesi?

[Paula Uusipulkamo]

Esitetyt tavoitteet realistisia. Haasteena tavoitteiden asettaminen konkretian ja työntekijän omaa ajattelua vastaavalle tasolle. Parhaiten ovat toteutuneet ne kehityskeskustelut, joiden tavoitteet olen itse saanut asettaa ja olen saanut esimiehen asettamat tavoitteet nähtäviksi muutama päivä aikaisemmin. Mielestäni tärkein kriteeri on riittävä aika tavoitteiden valmistamiseen ennen keskustelua. Tavoitteiden avoin esittäminen ennen keskustelua suuntaa keskustelemaan niistä tavoitteista, jotka ovat esim.ristiriidassa keskenään. Nyt minulla on ikävä edellistä pomo, ero on merkittävä nykyiseen verrattuna. Seuraavan kehityskeskustelun ajankohta tulee arvaamatta, silloin kun on hetki aikaa. Tämä tyyli ei ole mielestäni työntekijää kohtaan asiallista. Joten yhtenä tavoitteena on keskustella tässä aiheesta rakentavasti.

[Kari Lahti]

Toisessa alustuksessa pohditaan, miten odotukset vaikuttavat kokemukseen kehityskeskustelun onnistumisesta.

 

Kehityskeskusteluihin kohdistuvien odotusten realistisuus ja kohtuullisuus on kehityskeskustelun onnistumisen kannalta erittäin tärkeää. Kun odotukset ovat realistisia, niiden toteutumisen edellytykset ovat olemassa. Odotusten toteutuminen puolestaan tuntuu hyvältä ja  saa kehityskeskustelun tuntumaan hyödylliseltä ja onnistuneelta. Tällaisten kokemusten jälkeen kehityskeskusteluihin suhtaudutaan myönteisesti, niitä halutaan käydä ja niiden onnistumisen ja kehittämisen eteen ollaan valmiit tekemään töitä.

 

Epärealistiset odotukset johtavat aivan toisenlaiseen kierteeseen. Kun odotukset ovat epärealistisia, ne eivät toteudu kehityskeskustelussa. Seurauksena on pettymyksen ja epäonnistumisen tunne. Mitä enemmän ja mitä merkittävämmissä asioissa näitä pettymyksen kokemuksia syntyy sitä voimakkaammin ne vaikuttavat ajatuksiin kehityskeskusteluista. Pettymykset aiheuttavat usein myös sen, että ei huomata tai edes haluta kiinnittää huomiota niihin asioihin, jotka kehityskeskustelussa ovat onnistuneet. Pahimmillaan kehityskeskustelut kokonaisuudessaan leimaantuvat hyödyttömiksi muodollisuuksiksi, sanahelinäksi ja pakkopullaksi. Tällaisten kokemusten jälkeen kehityskeskustelujen käyminen ja jatkaminen on erittäin vaikeaa.  Niihin suhtaudutaan kriittisesti ja niiden onnistumisen esteen ei olla valmiita tekemään mitään ja negatiivinen kierre on valmis.

 

Kehityskeskusteluihin kohdistuvien odotusten realistisuuteen voidaan vaikuttaa muodostamalla ennen kehityskeskusteluja henkilöstön kanssa yhteinen näkemys kehityskeskusteljen tarkoituksesta, tavoitteista, käsiteltävistä asioista ja niiden käsittelytavasta. Odotusten realistisuuden kannalta on tärkeää myös se, että henkilöstö tuntee riittävän hyvin oman ryhmänsä tai yksikkönsä kokonaistilanteen, kokonaistavoitteet, pidemmän tähtäyksen suunnitelmat, tulevaisuuden haasteet ja menestystekijät sekä muut keskeiset omaan työhönsä ja ryhmän toimintaan vaikuttavat tilannetekijät ja reunaehdot. Hyvä vaihtoehto on keskustella henkilöstön kanssa heidän odotuksistaan ja niiden realistisuudesta. Joissakin tilanteissa voi olla myös hyödyllistä selvittää henkilöstölle, mitkä asiat ovat esimiehen päätösvallan puitteissa ja mitkä eivät.

 

Kysymyksiä osanottajille

Mitä odotuksia sinulla on ollut mennessäsi omiin kehityskeskusteluihisi? Ovatko odotuksesi olleet realistisia ja kohtuullisia? Miten odotukset ja niiden toteutuminen tai toteutumatta jääminen ovat vaikuttaneet käsityksiisi kehityskeskusteluista? Miten toimimalla esimies voi vaikuttaa siihen, että henkilöstön kehityskeskusteluihin kohdistamat odotukset ovat realistisia? Mitä odotat seuraavalta kehityskeskustelultasi? Ovatko odotuksesi realistisia ja kohtuullisia? Mitä voit itse tehdä odotustesi toteutumisen eteen?

 

[Paula Uusipulkamo]

Omat odotukset ovat kohdistuneet: saan mahdollisuuden kertoa omat työhön kohdistuvat tavoitteet, tulevaisuuden haaveet ja kehittämishaasteet oman ammatillisuuden kehittämiseen ja työyhteisöön kohdistuneet kehittämisideat. Osa odotuksista on ollut epärealistisia. Tämän huomaa jälkeenpäin kun tarkastelee odotuksia suhteessa nykyisyyteen. Kuitenkin kertomalla omat epärealistiset odotukset luo itselleen sen ideaali työpaikan ja ammatti-identiteetin jossa ja jollainen haluaa olla. Odotuksien kautta tuon esille huomaamatta oman arvomaailmani kuulijalle eli minun sisäinen ajatuskuvioni paljastuvat =). Tämä tuo samalla itselle velvollisuuden alkaa toimimaan kohti niitä odotuksia joita olen itselleni luonut. Seuraavaa kehityskeskustelua odotan hieman jännityksellä. Tämäkin on odotus.

[Kari Lahti]

Kolmannessa alustuksessa tarkastellaan kehityskeskustelutilanteiden erilaisuutta ja tilannetekijöiden huomioonottamista kehityskeskustelujen toteutuksessa.

Kehityskeskusteluille ei ole yhtä oikeaa toteutustapaa vaan ne täytyy toteuttaa tilanteeseen sopivalla tavalla. Tämän unohtaminen on lukemattomia kertoja johtanut huonoihin kokemuksiin ja kehityskeskustelujen epäonnistumisiin niin yksittäisten esimiesten tasolla kuin laajemmissa organisaatioissakin. Samankin organisaation sisällä kehityskeskustelutilanteet voivat olla eri yksiköissä ja ryhmissä ja jopa eri esimiesten kohdalla hyvinkin erilaisia. Yksittäisellä esimiehellä taas on edessään yhtä monta erilaista kehityskeskustelutilannetta kuin hänellä on henkilöitä ryhmäsään.

Kehityskeskustelujen toteutustapaan vaikuttavia tilannetekijöitä ovat ainakin

- esimiehen ja henkilön keskinäinen yhteistyösuhde, arvostus, luottamus, välittäminen ja halu auttaa keskustelukumppania

- päivittäisjohtamisen laatu ja määrä

- ryhmän yhteisten palavereiden sisältö, määrä, toteutustapa ja toimivuus

- missä määrin henkilön työ ja tehtävät pysyvä samoina ja missä määrin ne muuttuvat, uudistuvat ja kehittyvät

- kuinka paljoin henkilön työssä on uusia osaamistarpeita ja kehittymismahdollisuuksia

- henkilön valmiudet arvioida ja suunnitella omaa työtään

- miten paljon resursseja kehittämiseen on käytettävissä

- henkilön motivaatio, sitoutuminen ja myönteinen suhtautuminen työhön, organisaatioon ja kehittämiseen

- esimiehen motivaatio, sitoutuminen ja myönteinen suhtautuminen työhön, organisaatioon ja kehittämiseen

- esimiehen ja henkilön kulttuuritausta

- aikaisemmat kokemukset kehityskeskusteluista voivat olla myönteisiä tai hyvinkin kielteisiä

- esimiehen ja henkilön kehityskeskusteluosaaminen.

Käytettäessä organisaatiossa yhtenäistä, kaikille tarkoitettua kehityskeskustelumallia, oletetaan, että kaikki nämä tilannetekijät ovat suurin piirtein samassa kunnossa kaikissa kehityskeskustelutilanteissa. Kuinka todennäköistä se on? Ei kovin todennäköistä. Hyvää käytäntöä onkin, että tällaista yhtenäistä mallia käytettäessä tuodaan selvästi esiin, että sitä saa muokata ja soveltaa tilanteiden vaatimusten mukaan. Olen joissakin tapauksissa ehdottanut, että ohjeissa jopa sanottaisiin, että mallia ei saa käyttää sellaisenaan ellei esimies yhdessä ryhmänsä kanssa ole käynyt sitä huolella läpi ja todennut yksimielisesti, että se sopii meidän tilanteeseemme erinomaisesti sellaisenaan.

Organisaatioiden yhteisten kehityskeskustelumallien avulla pyritään varmistamaan, että kaikkia kohdellaan myös kehityskeskustelujen näkökulmasta tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti. Muodon määrittelyn sijasta kehityskeskustelukäytäntöjen riittävä yhtenäisyys voidaan varmistaa kehityskeskustelujen yhteisten tavoitteiden avulla. Yhteisen mallin tarkoituksena on myös vähentää päällekkäistä ja turhaa työtä, sillä sen ansiosta esimiesten ei tarvitse keksiä pyörää uudestaan. Sudenkuoppa syntyy ja syvenee, kun mallia käytetään tilannetekijöistä riippumatta sellaisenaan. Tähän houkuttelevat sekä työpaineista johtuva ajanpuute että halu välttää vastuu, joka kehityskeskustelumallin soveltamisesta omaan tilanteeseen syntyy.

Kysymyksiä osanottajille

Missä kunnossa edellä mainitut tilannetekijät ovat olleet sinun kehityskeskusteluissasi? Miten ne ovat vaikuttaneet kehityskeskustelujesi onnistumiseen? Miten ne on otettu huomioon käymissäsi kehityskeskusteluissa? Mitä muita tilannetekijöitä on otettava kehityskeskustelujen käymisessä huomioon? Mitkä tilannetekijät ovat tärkeitä seuraavia kehityskeskustelujasi ajatellen? Miten voit ottaa ne huomioon seuraavien kehityskeskustelujen toteutuksessa?

[Kari Lahti]

Neljännessä alustuksessa tarkastellaan päätöksenteon ja sopimisen merkitystä kehityskeskustelun onnistumiselle.

 

Kehityskeskustelu saadaan johtamaan käytännön toimenpiteisiin vain niiltä osin, kun kehityskeskustelussa tehdään päätöksiä ja sopimuksia sekä niiden toimeenpanoon tarvittavat konkreettiset suunnitelmat aikatauluineen.

 

Päätösten ja sopimusten lisäksi kehityskeskustelujen välittömiä tuloksia ovat yhteiset käsitykset keskustelussa esillä olleista asioista. Yhteiset käsitykset ovat tavallaan myös päätöksiä ja sopimuksia, jotka kumpikin ottaa omassa toiminnassaan huomioon. Aina ei kuitenkaan yhteistä käsitystä löydy – ainakaan helposti. Tällöin olisi erittäin tärkeää, että asiasta kuitenkin keskustellaan niin, että molemmat tietävät, mikä on keskustelukumppanin näkemys asiasta, mitä mieltä keskustelukumppani on, mihin keskustelukumppani perustaa oman käsityksensä ja millä tavoin keskustelukumppanin näkemys eroaa omasta näkemyksestä. Hyvään dialogiin kuuluu myös sen osoittaminen keskustelukumppanille, että häntä on kuunneltu ja hänen näkemyksensä ja perustelunsa on ymmärretty, vaikka hänen kanssaan ei ollakaan samaa mieltä.

 

Päätöksiä tehtäessä on erittäin tärkeää huomata, että kehityskeskustelussa voidaan päättää ja sopia vain asioista, jotka ovat esimiehen päätösvallassa. Muista asioista voidaan sopia korkeintaan se, että niistä viedään ehdotus eteenpäin. Lisäksi on hyvä ymmärtää, että kehityskeskustelussa tehdyt suunnitelmat ja päätökset ovat pääosin sellaisia, joiden toimeenpanosta vastaa työntekijä. Tilannehan olisi esimiehen kannalta aivan mahdoton, jos jokaisen työntekijän kanssa käyty kehityskeskustelu tuottaisi suuren määrän pääosin esimiehen hoidettavaksi tulevia asioita.

 

Ilman aikatauluja kehityskeskustelussa sovittujen asioiden ja tehtyjen suunnitelmien toteutuminen on epävarmaa, jopa epätodennäköistä. Aikataulun merkitys on aikoinaan tuotu hyvin esiin Parkinsonin laissa, joka toteaa, että työ vie käytettävissä olevan ajan. Jos aikataulua ei ole sovittu, aikaa on käytettävissä rajattomasti. Kaikki käytettävissä oleva aika käytetään, joten työ ei tällöin tule koskaan valmiiksi.

 

Aikataulu välietappeineen on tarpeen myös seurannan kannalta. Jos sovittujen asioiden toteutuminen halutaan varmistaa, on sovittujen asioiden toimeenpanoa seurattava riittävällä tavalla myös kehityskeskustelujen välissä päivittäisjohtamisen ja päivittäisten keskustelujen yhteydessä. Aivan liian myöhäistä on menettely, jossa toteutumattomat asiat otetaan ensimmäisen kerran puheeksi vasta seuraavassa kehityskeskustelussa. Silloin ei enää ole mitään tehtävissä, vaan joudutaan toteamaan, että sovitut asiat eivät ole toteutuneet. Tämä on pahimmillaan johtanut siihen, että kehityskeskustelut ovat leimautuneet turhaksi ja hyödyttömäksi sanahelinäksi.

 

Seurannasta on hyvä sopia selkeästi kehityskeskustelun yhteydessä. Suurelta osin seuranta on yksittäisten päätösten, sopimusten ja suunnitelmien toimeenpanon seurantaa. Päävastuu kehityskeskustelussa sovittujen asioiden ja aikataulujen seurannasta voisi olla työntekijällä. Tällöin työntekijä ottaa oma-aloitteisesti sekä ongelmat ja viiveet että hyvin menevät asiat puheeksi esimiehen kanssa päivittäisten keskustelujen yhteydessä.  Työntekijän vastuu seurannasta ei tietenkään poista tai edes vähennä esimiehen vastuuta. Silloin tällöin saattaa olla hyödyllistä katsoa kehityskeskustelussa sovittujen asioiden tilannetta kokonaisuudessaan myös kehityskeskustelujen välissä. Tällaisen lyhyen seurantakeskustelun voi käynnistää vaikkapa kysymällä, miten kehityskeskustelussa sovitut asiat ovat lähteneet liikkeelle ja/tai edenneet, missä nyt ollaan ja miten jatketaan.

 

Kysymyksiä osanottajille

 

Mistä asioista viimeksi käymissäsi kehityskeskusteluissa sovittiin? Sovittiinko toimintasuunnitelmista ja aikatauluista riittävän konkreettisesti ja selkeästi? Mistä muista asioista olisi kannattanut sopia? Miten sovitut asiat ovat toteutuneet? Miten niitä on seurattu kehityskeskustelujen välissä? Miten päätöksentekoa ja sopimista kannattaa parantaa seuraavissa kehityskeskusteluissa? Miten seurannasta sopimista ja seurantaa kannattaa parantaa seuraavalla kerralla? Millä muulla tavoin sovittujen asioiden toteutumista voidaan parantaa?